Fusion og samarbejder

Brancheorientering til regulerede uddannelsesinstitutioner
December 2024

Nye reformer, faldende elevtal og generelt presset økonomisk råderum skaber et internt pres for at se på nye muligheder, områder hvor ting kan gøres anderledes og måske mere effektivt.

Der findes flere typer af traditionelle samarbejdsformer:

• Fusion (den ultimative form for samarbejde)
• Administrative fællesskaber, hvor der er to mulige samarbejdsmodeller, nemlig samarbejdsmodellen og leverandørmodellen
• Udlån af personale
• Samarbejde om eksterne finansierede projekter
• Bygningssamarbejder (som naturligt har snitflader til administrative fællesskaber)

Min anbefaling – inden der gøres yderligere konkrete tiltag til etablering af samarbejder, er at genbesøge institutionens egen styringsagenda. Hvad er det strategiske fokus? Hvad ser institutionen ind i?

• Besparelser eller udvikling?
• Faldende elevtal eller stigende elevtal?
• Kvalitetsudfordringer?
• Strategiske tiltag for at mindske frafald/ større gennemførelse?
• Er man som organisation eller ledelse bundet af lokationshjerteblod, eller ser man ind i samling på færre matrikler?

Der er mange overvejelser, som skal afklares, inden man skal gå videre i samarbejdstanker, ellers risikeres synergierne ikke at blive indfriet.

OG – det er vigtigt at understrege, styringsagenda er strategi og derved et bestyrelsesansvar. Så bestyrelsen skal involveres og tidligt i processen.

Jeg er sikker på, at der lige nu rundt om på ledelseskontoret på mange af landets skoler er sat en række tanker i gang om fusioner – nogen er måske allerede ved at sondre blandt kollegaer. Er det altid det rigtige at fusionere? Det korte svar er nej. Man skal være klar og have styr på sin styringsagenda jf. ovenfor.

Fusion helt overordnet

Fusion handler om at slå to eller flere institutioner sammen til én. Fusioner kan udspringe af mangfoldige hensyn og behov, det være sig effektivisering, opnåelse af særlig markedsmæssig position, synergieffekter eller lignende.

En fusion defineres som en likvidation af én institution ved, at dennes aktiver og passiver samt egenkapital overdrages til en anden institution. Kendetegnende ved en fusion er:

• Der sker opløsning af (mindst en) institution
• Der sker overdragelse af samtlige aktiver og forpligtelser
• Den nye fortsættende institution succederer i alle forhold (universalsuccession).

Jeg har igennem min tid i sektoren set og deltaget i mange fusioner som ikke blev til noget – årsagerne har været mange, men sat lidt på spidsen har de været:

• Manglende økonomisk sammenhængskraft
• Manglende ledelsesmæssig afklaring
• Ministeriet har ikke været parat
• Frygt for at miste sig selv og institutionens egenart.

Men når alt kom til alt, har styringsagendaen været en anden end fusion.

Er fusion den rette udvej, så er der fortsat en række tanker, der skal arbejdes med.

Skal det være inden for samme by?

Fordelene ved dette kunne være:

• Optimering af lokationer
• Lokalt kendskab
• En følelse af at holde det i nabolaget.

men der er naturligvis også en række mulige ulemper:

• Risiko for en store- og lillebror
• Svært at frasælge bygninger
• Uafklarethed om fremadrettet tilskud (basis).

Skal det være udenfor samme by, kan der tillige være en række mulige udfald:

Fordele:

• Fastholde kerneskolen lokalt
• Bredere udsyn og demografi
• Bliver oftest ikke en følelse af ”opkøb”.

Ulemper:

• Typisk færre synergier, oftest kun administrativt
• Risiko for at nuværende udvikling fortsætter – blot i andet institutionsnavn.

Sidder man som ledelse og bestyrelse og overvejer at gå fusionsvejen, bør man forholde sig til en potential partners robusthed, samt egen, såvel partneres parathed hos ledelsen og i lærerværelset.

Nedenfor har jeg til inspiration forsøgt at liste en række kendetegn op på en robust kontra en udfordret institution:

MEN – en fusion er ikke kun tal og strategier. Det er i høj grad også følelser, herunder:

• Hvordan kan institutionens særlige karakteristika bevares?
• Bliver eleverne glemt og gemt på en større institution?
• Alderssammensætningen i elevgruppen ved en fusion?

Udfordringerne er ikke det selskabsretlige og regnskabsmæssige. Det er at få de enkelte kulturer til at arbejde sammen, så det undgås, at det fremadrettet er to institutioner i et institutionsnr.

VUC’er

Afslutningsvis er jeg nødt til at komme ind på VUC-sektoren, som i mangel på andet må siges at stå på en brændende platform, hvor fusioner for de flestes vedkommende er det eneste reelle alternativ.

Min opfordring til VUC-ledelser er at kortlægge, hvor institutionens styrker og svagheder overfor en potentiel fusionspart ligger?

• Hvilke unikke styrker har man?
• Hvordan kan de fastholdes, taget i betragtning af flere medarbejdere formentlig er usikre aktuelt på fremtiden?
• Er der særlige forhold i økonomien som kræver en større synliggørelse?
  • Det kunne være bygningsforhold såsom skader på ejendom eller andet, som mudrer billedet af institutionens normaløkonomi.
• Er ejendommene attraktive i en større institutionssammenhæng, eller består den af små lokalafdelinger?
  • Så kunne en fremadrettet bygningsstrategi være givende for dialogen med anden part.

Andre samarbejder?

Nu er samarbejder ikke kun fusion. Der er mange forskellige muligheder som nævnt i starten af denne artikel.

Der kan nævnes:

• Administrative fællesskaber, hvor der er to modeller;
  • Leverandørmodel, hvor én institution sælger ydelser til andre som indtægtsdækket virksomhed (IDV)
    • Vær her opmærksom på, at der kan være udbudspligt
    • Leverandørskolen skal løse den opgave, som leveres.
  • Samarbejdsmodellen, hvor opgaver løses sammen
    • Der kræves en styregruppe og aflæggelse af et regnskab
  • Reelt kan der også vælges at ske outsourcing til en lokal aktør, men det er ikke en praktisk anvendt model.
• Erhvervslivet, hvor der kan leveres ydelser som IDV eller modtages sparring via advisory boards – der kan også deles lokaler med det private erhvervsliv. Sponsorater er også en samarbejdsform som vi ser flere institutioner anvender.
• Fonde i form af projekter og sponsorater
• Udlån af personale.

De administrative samarbejdsformer vi oftest ser, er de områder, som analysen som administrative fællesskaber fra 2008 anførte, og som er beskrevet i ministeriets vejledning fra 2009. Men der er sket så meget siden. Blot tænk på hele studieadministrationsområdet, udvikling og drift af administrative robotter (RPA) og så hele den viden om særlige forhold, som ligger gemt rundt blandt institutionerne, f.eks. om byggeskader og byggestyring.

Opsummering

Samarbejder bør overvejes løbende, både ved behov, men også hvis man har kompetencer at byde ind med. Vær åben for de muligheder, som kommer og som er til stede – lidt som floskel, ”kommer man ikke foran ved at gå i andres fodspor”, så tænkt bredt.

Og lidt få revisorråd til slut:

• Er samarbejdet inden for rammen af. hvad der er muligt?
  • Bekendtgørelse og vejledning
• Er prisen rigtig?
  • IDV kræver, at indirekte omkostninger medtages
• Momsmæssige problemstillinger
  • Oftest ikke et problem inden for samme ressort, men vær opmærksom
• Forsikringer
• Ansvar – også når tingene tager længere tid end forudsat
• Aftalegrundlag på plads
  • Omfang - Økonomi - Generelle betingelser
  • Valg af model – Regnskab - ydelseskatalog
  • Opgavernes udførelse og ansvarsbeskrivelse - information og tavshedspligt
  • Forudsætninger (systemadgange) - ikrafttrædelse og opsigelse.